Donderdag won Red een Kind de Briljante Mislukking 2011, een prijs voor het beste leermoment in ontwikkelingssamenwerking. De prijs werd toegekend aan het door Red een Kind ingezonden project: Decentraliseren: ja! Maar hoe? Directeur Leo Visser reflecteert.

Hoe eervol is het om de prijs voor De Briljante Mislukking 2011 te winnen? Hoe graag willen we een mislukt project voor het voetlicht brengen? Zijn we echt zo transparant dat we het aandurfden om mee te dingen naar deze prijs?

Deze vragen hebben we onszelf natuurlijk gesteld bij onze inzending voor de Briljante Mislukking Award. Toch wilden we graag meedoen. Waarom? Omdat ontwikkelingssamenwerking een ingewikkeld en professioneel vakgebied is, waarin we steeds beter willen worden en waarin we willen blijven leren. Omdat organisaties van elkaar kunnen leren en elkaar kunnen helpen. Omdat het onderwerp waarover ons voorbeeld gaat: ‘decentralisatie en samenwerking’ volop in de belangstelling staat. En vooral: omdat we open en transparant willen zijn in onze werkwijze en in onze programma’s. Verantwoording afleggen zijn we verplicht als we onze identiteit als christelijke ontwikkelingsorganisatie serieus nemen.

Wat ging er mis?

In 2008 besloot Red een Kind haar werkzaamheden meer te decentraliseren. Veel taken die we tot dan toe vanuit Zwolle uitvoerden, wilden we laten uitvoeren door een nieuw regionaal kantoor in Afrika. In India hadden we daar al jarenlang goede ervaringen mee. Het regionale, zelfstandige kantoor in India vormt een belangrijke schakel naar de vele partners die we in India hebben. Dit concept wilden we ook in Oost-Afrika toepassen. Taken die we in Oost-Afrika bij ons regiokantoor wilden neerleggen waren bijvoorbeeld de aansturing van de verschillende programma’s, de communicatie met de verschillende organisaties waarmee we samenwerkten en een groot deel van de administratieve ondersteuning en controle.  Het was de bedoeling dat de uitvoeringskosten tegelijkertijd met 50% zouden dalen. Naar het leek een ideale oplossing, waarbij meer geld voor de programma’s beschikbaar was.

Als snel bleek dat er iets mis ging. De uitvoeringskosten in Afrika stegen juist met 50%, de resultaten van de verschillende programma’s bleven achter en verschillende partners waren ontevreden over de aansturing, de ondersteuning en de communicatie. De facto was er een extra hiërarchische laag en een nieuw machtscentrum ontstaan. Van echte regionalisatie was geen sprake.

Wat hebben we geleerd?

Hoe pijnlijk een mislukking ook is, leerzaam is het altijd. Een mislukking is pas briljant als er lessen zijn geleerd én toegepast. Wat waren die lessen?

1.       Onderscheid de rollen en verantwoordelijkheden tussen hoofdkantoor en regionaal kantoor goed en leg dit eenduidig vast.

2.       Houd de organisatie simpel, zeker als het om complexe problemen gaat. Het regionaal kantoor werd voor een groot deel ontmanteld en kreeg de specifieke taak toebedeeld van financiële controle en het uitvoeren van financiële audit. Daarnaast werden op vier plaatsen in Afrika regionale vertegenwoordigers aangesteld met als taak: het intensief begeleiden van de verschillende organisaties waarmee we samenwerken. De Nederlandse organisatie krijgt vooral de rol van donor.

3.       Kopieer nooit zomaar een concept, ook als het ergens anders wel goed werkt. In India werkt een regiokantoor al vele jaren heel goed. Maar in Oost-Afrika werken we in acht landen en India is – ondanks de vele interne verschillen – één land met een bijbehorende organisatiecultuur en –structuur. Pas het concept aan, zodat het naadloos past op de lokale omstandigheden en concludeer niet te snel dat het past.

4.      Hoewel na een half jaar de eerste problemen al zichtbaar werden, hebben we eerst gefocust op het goed laten werken en verbeteren van het model. Daardoor bleef het echte probleem eerst buiten beeld: het model déugt niet in deze context. De les is om juist vanaf het begin ook het gekozen model heel kritisch te bevragen.

5.    Incasseer mislukkingen en leer daarvan. Dit is een moeilijke les. Misschien wel de allermoeilijkste, omdat een mislukking ook altijd pijnlijk is. Omdat ons concept niet deugde was een forse ingreep in het regionaal kantoor onontkoombaar. Daarbij moesten we afscheid nemen van verschillende mensen die zich met hart en ziel hebben ingezet. Ontwikkelingswerk is een ingewikkeld werkveld. Niet alles gaat direct goed. De weerbarstige praktijk speelt hulporganisaties altijd parten. Wie mislukkingen op een goede manier kan incasseren, kan van een pijnlijke geschiedenis een briljante mislukking maken.

Daarom namen wij donderdag met gepaste trots de prijs voor het beste leermoment in ontwikkelingssamenwerking in ontvangst.

Leo Visser,
Directeur Red een Kind