Even leek het erop alsof het managementdenken in de strategische partnerschappen werd losgelaten, dacht Erik Boerrigter van Partin. Tot hij op pagina vijf de Theory of Change las. Weer worden ontwikkelingsorganisaties gedwongen tot een strakke planning, vreest hij. De ultieme organisatievorm van de eenentwintigste eeuw, volgens Boerrigter, is die van vier vrienden die gezamenlijk hun vakantie plannen.

Ontwikkeling laat zich niet plannen. Alle masterplannen om armoede de wereld uit te helpen, hebben hopeloos gefaald. Er is vooruitgang geboekt op een aantal van de millenniumdoelen, maar de kans dat ze alle voor het einde van 2015 bereikt worden is inmiddels nihil. Toch blijven we in de sector vasthouden aan het managementdenken: activiteiten hangen we op aan SMART geformuleerde doelstellingen en de resultaten leiden tot uitkomsten, die op hun beurt weer de gewenste impact hebben. Niet dus! Maar het blijft het mantra waarmee we aan de slag gaan, zeker in projecten waarin landelijke overheden en supranationale overheden een (financiële) rol spelen.

Als we in dit stripje van Fokke & Sukke de term cultuuromslag vervangen door impact, is de herkenbaarheid binnen de sector groot.

Vier vrienden

Het wordt misschien weer eens tijd om een kijkje te nemen in het bedrijfsleven; daar ligt immers de oorsprong van dit managementdenken. En daar zien we – met name bij informatie-intensieve veranderprocessen – dat er wordt afgestapt van de rechtlijnige planning. Men is gaan kijken naar concepten uit de biologie, natuurkunde en andere disciplines en passen die toe in de wereld van veranderingsmanagement: complexiteitstheorie. Deze theorie stelt: verandering is niet rechtlijnig, niet voorspelbaar, is geen eenvoudig optelsommetje. Je kunt verandering faciliteren en richten, maar je weet nooit precies wat er uit komt.

In zijn boek De kracht van mensen beschrijft Roland Hameeteman zijn ultieme organisatievorm voor de eenentwintigste eeuw als “vier vrienden die om de tafel zitten en die een gezamenlijke vakantie plannen. In deze oervorm heb je maximale interactie, feedback, samenwerking en vertrouwen. Dat wil je ook in je organisatie, ongeacht de omvang en ook wanneer mensen door tijd of plaats van elkaar zijn gescheiden. […] We leven in een tijd waarin je dankzij technologie (internet, e-mail, chat, Wikipedia) de knapste koppen en alle mogelijke kennis die waar ook ter wereld maar beschikbaar is bij elkaar kunt brengen.”

Verderop in zijn boek schrijft hij nog “Als je slimme mensen hun gang laat gaan, ontstaan er soms mooie dingen, wil ik maar zeggen. Niet altijd de dingen die jij van tevoren bedacht had, maar dat is nu juist het mooie. Dat is innovatie: je weet nooit precies wat er uit komt. En of er wel iets uit komt waar je als organisatie wat aan hebt.” In een notendop de theorie van complex adaptieve systemen.

Half vier

Ik was dan ook aangenaam verrast dat minister Ploumen het beleidskader voor de strategische partnerschappen de naam Samenspraak en Tegenspraak heeft meegegeven. Hiermee lijkt ze de deur open te zetten om complexiteitstheorie toe te passen in ontwikkelingssamenwerking: het belang van verschillen wordt onderkend en het concept partnerschap impliceert veel interactie.

Minder blij werd ik van de definitie van een Theory of Change zoals die op pagina vijf wordt gegeven. “Een Theory of Change is een serie bouwstenen die in hun samenhang beschrijft hoe een lange termijndoel te behalen. De onderliggende analyse, aannames, voorwaarden, beoogde resultaten – outputs, outcomes en impact –worden hierin op een logische wijze gepresenteerd.”

Met een dergelijke definitie worden potentiële kandidaten voor een strategisch partnerschap haast meteen gedwongen dezelfde strakke planning te hanteren als de projectpartners Fokke & Sukke, die hun impact realiseren op donderdag de 17^e om half vier.

Niet dichttimmeren

Veel liever kijk ik naar die vier vrienden die samen hun bestemming hebben gekozen, maar niet hun reis van a tot z hebben gepland. Onderweg komen de basisverschillen in hun partnerschap tot uiting, die leiden tot nieuwe interacties en wellicht het bijstellen van de route. Onderweg treffen zij nieuwe reisgenoten die een eindje oplopen, en zelfs de eindbestemming, die ze hebben afgesproken aan het begin van hun reis, is niet heilig. Er is ruimte voor nieuwe inzichten, waarnaar ze kunnen handelen.

Hetzelfde zou moeten gelden voor de te formeren strategische partnerschappen. Wat in september 2014 wordt afgesproken, hoeft over vijf jaar niet dezelfde geldigheidswaarde te hebben. Sterker nog: ga daar op voorhand maar van uit. In de sector ontwikkelingssamenwerking is zo ver vooruit plannen eenvoudigweg onmogelijk.

Timmer vooral je partnerschap niet dicht. Werk samen met onderwijs- en onderzoeksinstellingen, met migrantenorganisaties en particuliere initiatieven, met lokale, regionale en landelijke overheden, met bedrijven in Nederland en ondernemers daar.
Kortom, werk samen met iedereen die gaande het project het partnerschap kan verrijken.