We weten wat werkt door resultaten te meten, maar weten we ook beter wat er werkt door steeds meer en vaker te meten? We moeten het verhaal achter de getallen kennen en organisaties zodanig inrichten dat professionals hun werk goed kunnen doen. Informatie over de resultaten moet dus voor hen relevant zijn en gedeeld kunnen worden met anderen, op een begrijpelijke manier. Herman Snelder en Ellen Tijkotte van MDF Training&Consultancy pleiten voor meer eigen verantwoordelijkheid van professionals bij het behalen en meten van resultaten. Professionals die in organisaties werken gebaseerd op Rijnlandse principes.

De vraag of een interventie echt langdurig resultaat bereikt laat niemand onverschillig. Geen professionele beroepsgroep kan de schouders ophalen bij populaire begrippen als ‘transparantie’, ‘verantwoording’ en ‘effectiviteit’. Financiers, maar ook parlementsleden en burgers willen immers – terecht – weten of geld goed wordt besteed, doelgroepen en ontwikkelingspartners willen weten of iets echt werkt en bestuurders willen goed gemotiveerde besluiten nemen over bestedingen. De redenen om te willen weten wat er bereikt wordt zijn dus legitiem. Tegelijkertijd is er maar weinig enthousiasme voor het verrichten van (veel) metingen. Het wordt al snel beschouwd als “bureaucratisch gedoe”.

Wat zijn dan precies de bezwaren? Er zijn er vele. Zoals dat elke interventie anders is, dat de contexten waarin deze interventies plaatsvinden onvergelijkbaar zijn en dat je deze complexe werkelijkheden niet kunt vangen in een paar universeel geldende indicatoren.

Toch wordt er steeds meer nadruk gelegd op cijfers en indicatoren. De achterliggende reden hiervoor is enerzijds de ontwikkeling naar meer controle. Controle van wat er wordt gedaan met het vele geld wordt van groot belang geacht en maakt dat men accepteert dat er erg veel tijd en energie wordt besteed aan het meten van resultaten. De bureaucratie wil weten wat er gebeurd en gerealiseerd is en bepaalt dus wat er gemeten moet worden. Dit wordt niet altijd goed overlegd en afgesproken met de uitvoerder die de werkelijkheid beter kent. Het gevolg is dat er veel meer rapportages komen, die stilaan een eigen leven gaan leiden, alsof het de nieuwe werkelijkheid is geworden.

Hiermee stuiten we het grootste bezwaar dat schuilgaat achter de discussie over resultaatmeting als onderdeel van resultaatgericht werken (RBM)[3].Het lijkt niet zozeer te gaan over kwaliteit, maar over controle door middel van rapportages. Er ontstaat een passieve weerstand bij professionals bij het steeds maar leveren van steeds meer verantwoordingsgegevens die uit complexe registratiesystemen komen. Dat leidt tot de inmiddels alom bekende verzuchting van vele professionals dat zij ‘meer tijd achter hun beeldscherm zitten dan uitvoerend bezig zijn’.

Kan het anders?

Is er een uitweg uit deze tegenstelling tussen voorvechters voor effectmetingen en de bezwaarmakers die er vooral een investering in bureaucratische plichtplegingen zien? Het zal wel moeten. Kunnen we organisaties zo inrichten dat managers meer ruimte geven aan uitvoerende professionals, terwijl ze toch de informatie krijgen die nodig is om te sturen?

Laten we eens te rade gaan bij een aantal Rijnlandse principes[2] van organiseren, namelijk: vakmensschap, eigenaarschap, en verbinding. Hoe kunnen deze drie principes van Rijnlandse organisaties worden uitgewerkt in praktische manieren van werken die resultaatmeting op een gezond niveau voorstaat?

Vakmensschap

Dit wil zeggen dat er in organisaties weer meer oog is voor mensen die vakbekwaam en competent zijn, die weten waarover ze het hebben vanuit eigen kennis en ervaring, die de kans krijgen zich te ontwikkelen binnen hun werk.

Meer richten op organisaties die vakmensschap hoog in het vaandel hebben betekent:

–   focus hebben op de werkelijke behoefte van de klanten of doelgroep;

–   naast technische kennis ook sociaal-cultureel-economische begrip;

–   duurzame vertrouwensbanden met ontwikkelingspartners;

–   sterke persoonlijke drive;

–   blijvend zoeken naar toegevoegde waarde en kracht;

–   talenten van eigen mensen inzetten;

–   niet teveel tijdelijke externe expertise inhuren;

–   hechte, wellicht kleinere organisaties.

Deze organisaties zijn in staat om resultaten te bereiken die een verschil betekenen voor de groepen of partners waarmee ze werken.

Eigenaar voelen van systemen

Een tweede Rijnlandse voorwaarde om effectiviteitdiscussies goed te kunnen voeren is gelegen in wat we het eigenaarschap noemen. Het is wenselijk dat uitvoerders zich eigenaar voelen van hun eigen verantwoording- en evaluatiesystemen, waarmee ze hun eigen praktijk onderzoeken. Zonder dit eigenaarschap is de kans groot dat de betekenis van de metingen verdampt, omdat men er zich niet aan kan relateren en de gemeten resultaten te weinig de complexe werkelijkheid weergeven. Het contact met de werkelijkheid raakt uit beeld.

Het invullen van gegevens in de verantwoordingssystemen vraagt relatief veel tijd van de professionals, en dus is het extra van belang dat ze iets terugkrijgen voor de informatie die ze anderen verstrekken, namelijk terugkoppeling in vorm van besluiten, feedback, etc.

Er zijn geweldige mogelijkheden om dat eigenaarschap dynamischer te maken. De informatietechnologie biedt volop gelegenheid om professionele gemeenschappen te vormen en de kennis van ontwikkelingswerkers en partnerorganisaties op te halen en te brengen, te raadplegen en te gebruiken om tot andere inzichten te komen. Anders gezegd: er is een technologie voorhanden die ons kan helpen om vormen van collectieve professionele intelligentie tot stand te brengen.

Er zijn verschillende kennisplatforms onlangs opgericht door het Directoraat Generaal Internationale Samenwerking (DGIS) en vele andere instellingen, die een prachtige gelegenheid bieden om collectief eigenaarschap te organiseren. Het zijn open platforms waar wetenschappers en professionals van de (semi-)publieke sector, ngo’s en het bedrijfsleven kennis kunnen delen, bespreken, nuanceren, bevragen en verbinden. Of de aangeboden technologie en mogelijkheden gaan werken en relevante gegevens over resultaten gaan opleveren hangt wel van de gebruikers af.

Verantwoording om steun te houden

Dat brengt ons ten slotte bij het derde Rijnlandse principe van anders opereren: de plicht om anderen goed te informeren over wat wel en wat niet werkt in de praktijk. Het gaat erom dat anderen, zoals de donoren, de burgers, en andere professionals, beter begrijpen wat er gedaan wordt, wat de resultaten zijn en dat het soms niets meevalt vanwege de complexiteit. Iets dat niet alleen in het Zuiden speelt maar evenzeer in Nederland in ander sectoren. Deze ‘anderen’ moeten een eigen oordeel kunnen geven. Want in dát oordeel ligt de essentie van de steun voor internationale samenwerking.

Die verantwoording is door processen van professionalisering en institutionalisering nogal eens te complex geworden. De managers en de professionals in de instituties in de sector zijn erg op elkaar gericht geworden, met een eigen taal, logica en verhouding tot de buitenwereld. Die onaantastbaarheid – gerealiseerd door een bijna gesloten bolwerk binnen internationale samenwerking – heeft zijn langste tijd hopelijk gehad.

Uitdagend vooruitzicht

Veel op het terrein van Internationale Samenwerking is in beweging[4] en de grote vraag is hoe effectieve ondersteuning in het belang van alle partijen in Zuid en Noord gerealiseerd kan worden. In veel van de keuzes blijft publiek geld een grote rol spelen en daarover zal ook in de toekomst verantwoording over moeten worden afgelegd.

Laat ons helder zijn: er is geen steekhoudend argument dat zich tegen effectmetingen en resultaatgericht management verzet. Activiteiten gefinancierd uit publieke middelen moeten ook verantwoord worden. Tegelijkertijd klagen terecht veel professionals en uitvoerende organisaties over de toenemende bureaucratische bezettingsmacht die hun werk binnendringt. Het is zaak het midden te vinden tussen te weinig kennis van resultaten en te overtrokken veel meting. De balans moet uiteindelijk vooral bereiken dat er informatie beschikbaar is voor sturing, leren en verantwoording. Niet meer, niet minder.

Met een periode van drastische bezuinigingen in aantocht zullen alle organisaties belangrijke keuzes moeten maken. Om dat ook echt verantwoord te doen, moeten zij weer gevoel krijgen voor de waarden die aan de basis liggen van hun visie en missie en deze verbinden met de nieuwe werkelijkheid. Ze moeten ook druk zetten op de politiek en aantonen wat hun meerwaarde is. Ze moeten beloofde realistische resultaten bereiken en er op een zinvolle en begrijpelijke manier over rapporteren (die alle partners ook begrijpen).

Door uit te gaan van de genoemde Rijnlandse principes: vakmensschap, eigenaarschap met systemen op maat en verantwoorden van resultaten kunnen organisaties en netwerken de effectiviteit van internationale samenwerking realiseren en aantonen. Dat lijkt ons een uitdagend vooruitzicht.

Herman Snelder (Directeur) en Ellen Tijkotte (Trainer/Consultant), MDF Training & Consultancy.