‘The office’ op z’n Keniaans

BLOG – Verschilt de Keniaanse kantoormedewerker bij een ontwikkelingsorganisatie van de Nederlandse? En hoe zit het met de stijl van leiding geven? Tabitha Gerrets laat daar in deze blog haar licht over schijnen. Bij Nederlandse ontwikkelingsorganisaties regeert ‘de manager op afstand’  terwijl in Kenia de ‘autoritaire (micro) manager’ de scepter zwaait.

Ik observeer graag managers. Een persoonlijke hobby denk ik. In de achttien jaar dat ik inmiddels op de arbeidsmarkt actief ben, heb ik al aardig wat verschillende soorten managers voorbij zien komen. Mensenmanagers, die zich als zorgzame ouders over je ontfermen en je potentieel ten volle willen ontplooien. Managers op afstand, die je veel vrijheid geven en ervan uitgaan dat je wel aan de bel trekt als het nodig is. En autoritaire (micro)managers, die vooral willen dat je doet wat zij je opdragen zonder al te veel weerwoord.

Binnen Nederlandse ontwikkelingsorganisaties komt volgens mij de ‘manager op afstand’ het meeste voor. Daar werken immers experts van wie je verwachten mag dat ze met enige mate van zelfstandigheid hun taken kunnen uitvoeren. Toch? In Kenia is dat toch slightly different. Hier zwaait over het algemeen de autoritaire (micro)manager de scepter. Maar waarom? En met welk effect?

Managers lijken over het algemeen maar weinig flexibel in hun ‘stijl’. Vergelijk het met de opvoedstijl van ouders. Opgroeiend als enig meisje in een gezin met vier oudere broers heb ik me regelmatig afgevraagd waarom mijn ouders voor mij – een gedweeë tiener die haar vrije tijd grotendeels vulde met huiswerk maken – net zo streng dachten te moeten zijn als voor mijn oudere broers die meer talent hadden voor kattenkwaad. Bij een half elftal jonge jongens is een pedagogische stemverheffing wellicht eerder nodig dan bij een enkel meisje. Maar ik realiseerde me al vroeg dat het een ouder moeilijk kan vallen om verschillende opvoedstijlen voor verschillende kinderen te hanteren. En volgens mij geldt dat voor managers ook. Overigens, over mijn ouders niets dan goeds. Het is niet makkelijk om een gezin groot te brengen en niet in het minst dat van ons. En mijn broers zijn ook allemaal goed terecht gekomen. Afijn, hoe zit het met die Keniaanse managers? Waar hebben zij hun stijl opgepikt?

Alles begint bij educatie

Eén van de hoofdverdachten is het nationale schoolsysteem. Volgens Niels Arnfred, senior adviseur van de University of Nairobi, kenmerkt het Keniaanse educatiesysteem zich door het klassikaal opdreunen van hetgeen de leraar dicteert. Niels probeert al enige jaren om universitair onderwijs meer participatief te maken met meer ruimte voor groepswerk en kritisch debat. Het slaat goed aan, maar staat nog in de kinderschoenen. De meeste managers zullen daarom nog het oude voorbeeld volgen dat ze vroeger op school hebben gekregen. Daarnaast is de Keniaanse samenleving ook nog eens enorm hiërarchisch georganiseerd, wat mede in stand wordt gehouden door ditzelfde schoolsysteem. Een beetje kip-ei verhaal.

An ordinary day..

Om te illustreren hoe autoritair (micro)management er in de praktijk uit kan zien, beschrijf ik hieronder een alledaagse dag op een Keniaans office, met opzet onderscheid makend tussen een dag dat de manager er wel en een dag dat de manager er niet is:

Als de manager er is: zit iedereen vanaf uiterlijk 8 uur ’s ochtends achter z’n bureau en staat paraat voor alle mogelijke ad hoc klusjes. Het plannen van werk gebeurt per dag. Teamoverleg is er niet, dus men is perfect onwetend waar andere collega’s mee bezig zijn. De enige die dat (hopelijk) wel weet, is de manager, want die heeft het werk persoonlijk en direct verdeeld. Binnen afzienbare tijd zit iedereen met een redelijk verhit hoofd achter z’n pc. De sfeer op kantoor is redelijk chaotisch, iedereen heeft wel 1 of 2 onverwachte werkzaamheden toegeschoven gekregen en probeert die zo goed en kwaad als dat gaat te combineren met het reguliere werk. Voor evaluaties en nabeschouwingen is geen tijd en de ‘waarom doen we het zo’-vraag wordt niet gesteld.

Als de manager er niet is: is de sfeer op kantoor ‘lekker rustig’. Sommige medewerkers profiteren van de rust om ‘vooruit te werken’. Anderen profiteren van het gebrek aan toezicht en blijven een dagje thuis, of maken er een halve dag van, hun energie sparend voor de dag dat de manager weer op kantoor is.

Op een bepaalde manier werkt dit autoritaire micromanagement prima. Het werk wordt immers gedaan, al is het ongepland en soms last minute en hebben de meeste medewerkers geen idee hoe hun aandeel past in het grotere geheel. Maar zolang de manager dit overzicht wel heeft en de medewerkers strak gemanaged worden, lijkt het goed te gaan.

Maar deze stijl heeft natuurlijk ook z’n risico’s. Want wat als de manager uitvalt? Het team is er niet op voorbereid om ‘als team’ de zaak draaiende te houden. Hier kan het goed misgaan. Daarnaast zou je kunnen zeggen dat er een hoop kansen (en talent) onbenut blijven. Voor de feedback en ideeën van de medewerkers is immers weinig ruimte.

‘The Office’ Semler-style

Dat het ook anders kan bewijst meervoudig business man van het jaar Ricardo Semler. Hij bouwde een miljoenenbedrijf vanuit de simpele vraag wat maakt mijn medewerkers nu echt gelukkig, en constateerde dat micromanagement en controle niet het antwoord op deze vraag is. In Semco, het bedrijf dat hij in 1982 van zijn vader overnam, is geen prikklok te vinden en dicteren managers niet de wet. Semco is een democratische onderneming, waar medewerkers hun eigen werktijden, salaris en baas kiezen. De bureaucratie is tot een minimum teruggebracht en iedere werknemer heeft inspraak op alles.

Naast gelukkiger medewerkers die meer verantwoordelijkheid gingen dragen, legde deze onconventionele managementstijl ook in financieel opzicht geen windeieren. De omzet van Semco steeg van 4 miljoen dollar (1982) tot 240 miljoen dollar (2004). Maar om geld draait het niet eens. Het draait om het welbevinden en stimuleren van eigen initiatief van de medewerkers. Semler gelooft dan ook niet in ‘sterke leiders’, zoals wijlen Steve Jobs (Apple), van wie alle creativiteit moet komen. Zelf is hij er trots op dat inmiddels 60% van de zaak uit initiatieven bestaat waar hij helemaal niets mee te maken heeft, en dat het bedrijf prima zonder hem kon toen hij een paar maanden uit de roulatie was na een ernstig auto-ongeluk. Zijn advies aan managers? Heb meer vertrouwen in je medewerkers en durf de waarom-vraag toe te laten en zaken in twijfel te trekken.

Op mijn vraag waarom veel Keniaanse managers denken dat er strak en ad hoc gemanaged moet worden kreeg ik over het algemeen het antwoord: ‘anders wordt er niet gewerkt’. Maar daar geloof ik niet in. Toen onze Keniaanse manager in juni dit jaar onverwacht een maand uitviel, hebben wij wel degelijk de zaak draaiende gehouden en ik verbaasde me over het talent waarover sommigen van mijn collega’s bleken te beschikken. Maar ik zag ook hoe snel mensen weer terug in hun ‘oude patronen’ keerden zodra de manager weer terug was. Management en coördinatie werd weer volledig bij één persoon gelegd (een topzware functie) en de rest deed weer net alsof ze tot niets anders in staat waren dan orders opvolgen. Doodzonde, want hiermee heeft eigenlijk iedereen een rotbaan, zowel het management (want die functie is gewoon te zwaar voor één persoon) als medewerkers (die onder hun potentieel zitten te werken).

Hoopgevend is dat er zoveel onbenut talent voor het oprapen ligt. Daarbij ben ik van mening dat er niet per se onwil van de managers in het spel is. Ik hoop vooral dat meer managers worden blootgesteld aan de denkwijze van Semler (in zowel Kenia als Nederland) en dat meer Keniaanse onderwijsinstituten durven experimenteren met de participatieve lesmethoden van Arnfred. Eens kijken wat voor managers dat oplevert!

Auteur
Tabitha Gerrets

Datum:
09 november 2015
Categorieën: