INTERVIEW – Iedere maand komt in de Pay It Forward-serie een innovatief persoon uit de sector aan het woord. Daarna geeft de geïnterviewde het stokje door en bepaalt wie er volgende maand wordt geïnterviewd. Deze keer: Ruth van Bommel, innovatiemanager bij Plan Nederland. ‘Ik denk dat de sector tegen zijn eigen kunnen aanloopt, omdat mensen het geld gewoon niet meer geven. Maar het mooie is: als je vanuit je eigen kracht als organisatie gaat zoeken naar een nieuwe rol, staan daar weer veel nieuwe initiatieven tegenover.’  

Voorganger Harmen van Doorn omschrijft haar als ‘innovatiemanager’; zelf noemt ze zich een ‘product strateeg’. Wat doet Van Bommel precies? Aan het einde van de lange gang van het pand in Amsterdam staat het antwoord op me te wachten. Meestal is het de persvoorlichter die de vragen beantwoordt, maar deze keer wil Ruth van Bommel graag haar innovatiewijsheid met                                                                                         Vice Versa delen. 

Toen ze drie jaar geleden bij Plan Nederland aan de slag ging als product strateeg, onderzocht ze binnen het marketingteam hoe ze bestaande producten kon optimaliseren. Van Bommel praat in termen van vraag en aanbod, behoefte en business cases. ‘Mijn werk evolueert met de tijd,’ vertelt ze. ‘We zagen dat er naast de verbetering van bestaande producten ook nieuwe behoeftes waren. Nu gaat het om de vraag wat donateurs willen en hoe ze willen bijdragen aan de organisatie. Ik kijk hoe we daar aanbod op kunnen ontwikkelen, zodat het met elkaar matcht.’

Er is méér

Het is pas de tweede aflevering van de Pay It Forward-serie, maar meteen dringt een hypothese zich op. Komt innovatie vooral van buíten de OS-sector? Het is iets te voorbarig om conclusies te trekken, maar het lijkt er tot nu toe wel op. Net als voorganger Harmen van Doorn, de directeur van PIF World die de bankenwereld vaarwel zwaaide, heeft ook Van Bommel haar sporen in de commerciële sector verdiend: van Vrumona/Heineken tot de Rabobank en Friesland Campina.

Lachend vertelt ze waarom ze uiteindelijk de overstap naar de ngo-wereld gemaakt heeft: ‘Op een gegeven moment kom je op een bepaalde leeftijd dat je – dat klinkt natuurlijk vreselijk – anders in het leven gaat staan. Ik ben zelf moeder geworden en kon me niet voorstellen dat mijn dochter minder kansen zou krijgen dan mijn zoon. Dat is ook de reden waarom ik voor Plan gekozen heb. Daarnaast heb ik voor veel bedrijven gewerkt waar het echt alleen om het geld gaat. Er kwam een moment waarop ik dacht: er is méér. Ik vind het belangrijk dat wanneer ik straks terugkijk, ik meer heb gedaan dan alleen geld verdienen.’

Nood aan de man

Het is ook niet verwonderlijk dat innovatie vooral uit het bedrijfsleven komt, vindt Van Bommel, want daar is het natuurlijk ontstaan. Terwijl veel ngo’s pas net een innovatie-functie gecreëerd hebben, deed Van Bommel dat werk jaren geleden al bij Heineken. ‘Waarom hebben de Googles en Apples van deze wereld geen innovatiemanagers?’ vraagt ze retorisch. ‘Omdat innovatie zo’n groot onderdeel van hun genen is, dat het voor hen een automatisme is. Het zou pas verwonderlijk zijn als ze níet zouden innoveren. Innovatie moet uiteindelijk echt in het hart van een bedrijf gaan zitten.’

Al snel in het gesprek wordt het duidelijk: innovatie draait niet alleen om het creëren van nieuwe producten en diensten, maar is een mentaliteit. ‘Je moet door de bedrijfscultuur heen breken om ervoor te zorgen dat innovatie onderdeel van je handelen wordt. Innovatie gebeurt pas als de nood aan de man is, en dat is nu. De sector loopt tegen de grens van haar eigen kunnen aan, omdat mensen het geld gewoon niet meer geven. Dat besef is nu bij iedereen wel aangekomen.’

Na zulke woorden is het tijd voor concrete voorbeelden: Hoe zorgt Van Bommel voor innovatie binnen Plan? Ze veert op en vertelt bij wijze van voorbeeld over het succesvolle project dat dit jaar voor de tweede keer van start gaat: de Cycle4Girls. Samen fietsen voor meisjes in Vietnam. Maar fietsen en fondsenwerven voor een goed doel, dat is toch niet nieuw? ‘Dat klopt, maar het unieke is dat een kleine groep vrouwen samen in Nederland traint, via crowdfunding fondsen werft en hun ervaringen deelt op PIF World. Daarna gaan ze natuurlijk zelf naar Vietnam gaan om tijdens een fietstocht hun ‘eigen’ sponsorkinderen te ontmoeten. Uiteindelijk bouwen we daarmee een online crowdsourcing community.’ Oftewel: een combinatie van kleinschaligheid en online zichtbaarheid.

Instant satisfaction

Met dit project probeert ze in te spelen op een paar van de uitdagingen die ngo’s dwingen om op andere manieren fondsen te werven. Aan de ene kant geven mensen steeds minder geld uit aan ontwikkelingswerk en áls ze al geld geven, doen ze dat het liefst dichtbij huis. ‘Eén van de moeilijkheden van ngo’s is dat de doelen ver weg liggen. Mensen zeggen vaak: “In Nederland is ook armoede, dat moeten we eerst aanpakken.” Organisaties die ervoor zorgen dat kinderen sinterklaascadeautjes krijgen moeten er natuurlijk ook zijn. Maar je kunt niet zeggen: dan doen we de rest niet. Je kunt niet alleen je eigen straatje schoonvegen, terwijl achter je huis de hele wijk afbrandt. Aandacht voor grote wereldproblemen moet er ook zijn.’

Aan de andere kant verandert ook de voorkeur van de donateur: ‘De jongere doelgroep wil direct effect en zichtbaarheid hebben. Kindsponsoring is een lange termijn investering die jaren loyaliteit vereist met iemand waarmee je misschien schrijft, maar die je bijna nooit werkelijk ontmoet. Ik zie het bij mijn kinderen, die opgroeien met instant satisfaction. Zij zeggen nu al: “Mama, ik druk op dit knopje, waarom gebeurt er niets?” Ik geloof dat de huidige generatie goed wil doen, maar ze willen ook dat het hun iets oplevert. We moeten dus heel erg ons best doen om mensen te laten zien dat wat elders gebeurt ook heel relevant is om geld aan te geven’, benadrukt Van Bommel.

Hoe krijg je ver weg dichtbij?

De vraag luidt dan: hoe krijg je verre problematiek dichtbij? En dan het liefst op een manier zodat donateurs direct effect kunnen zien, of er zelf iets voor terug krijgen. ‘Cycle4Girls sluit daar letterlijk bij aan: die vrouwen gaan naar Vietnam om hun sponsorkind te ontmoeten, daar zit herkenning in. Dichterbij kun je niet komen.’ Maar ook op communicatie vallen er nog veel slagen te behalen. Zo is Plan in gesprek met een journaliste in Nepal, die een aantal case studies van projecten daar gaat volgen. ‘Zo wordt het verhaal vanuit een vrouwelijk perspectief verteld door iemand die zelf in Nepal woont. Zij kan dat verhaal als geen ander vertellen. Die verhalen komen daarna samen op het audiovisuele platform Favoraid. Ook op zo’n manier kun je verre landen dichtbij halen.’

Ook voor de jongeren met drang naar instant satisfaction hebben ze wat gevonden: sieraden. ‘We zijn begonnen met het opleiden van vrouwen in Nepal die sieraden maken. Op het moment dat je in Nederland een sieraad koopt, heb je iets moois voor jezelf, maar heb je ook een direct effect op het werk en inkomen van de vrouwen daar. Op zich is dat niet nieuw, maar het zijn de eerste stappen naar meer retail-achtige producten.’

‘De lijn denkt in flesjes’

‘Voor grotere organisaties vormt innovatie een grote uitdaging. Bij hen staat het denken en het doen namelijk helemaal vast’, zei Harmen van Doorn in het vorige interview. Loopt Van Bommel, die juist in een grote organisatie voor verandering probeert te zorgen, hier ook tegenaan? Ze knikt bevestigend: ‘Ik herken het beeld zeker, maar dat wil niet zeggen dat innoveren niet mogelijk is. Een bestaand product vernieuwen of verbeteren is namelijk niet zo moeilijk; daar stuit je op weinig tegenstand.’

Lastiger wordt het pas als innovatie verder van de gebaande paden wijkt, maar ook daar heeft Van Bommel een oplossing voor: ‘Als je dat innovatieve idee uit de organisatie isoleert en er met een klein groepje mee aan de slag gaat, kom je er ook. Dat is niet anders dan bij een commercieel bedrijf. De beertender van Heineken is ook niet in de lijn uitgevonden. Dat kan niet, want de lijn denkt in flesjes. Daar komt wel bij: je moet draagvlak creëren, je moet mensen meenemen in je proces. Je moet praten over waar je als organisatie in vastloopt.’

Obstakels

Van Bommel wijst er vaker op: innoveren kun je niet alleen doen, maar moet door de hele organisatie gedragen worden. Wat zijn daarbij obstakels waar ngo’s tegenaan kunnen lopen? ‘De manier waarop je kunt innoveren verschilt per ngo, dus ook de obstakels waar je tegenaan loopt. Je moet kijken wat er in een bedrijf zit, waarom de dingen gaan zoals ze gaan, of waarom ze juist niet werken. Daarnaast is het grootste obstakel voor innovatie dat de sector risicomijdend is. Dat is natuurlijk in tegenspraak met innoveren, want innoveren betekent dat je bepaalde verantwoorde risico’s neemt. Het is bijvoorbeeld tekenend dat het altijd gaat over kosten en bijna nooit over investeren. In het bedrijfsleven begint het juist met investeren.’

Maar risico’s nemen, is dat niet juist gevaarlijk in een sector waar alle uitgaven verantwoord moeten worden? Van Bommel: ‘Binnen een transparante sector zoals een ngo moet je natuurlijk heel zorgzaam met je geld omgaan. Maar misschien moet je dan andere geldstromen gebruiken, en niet met het geld van donateurs werken. Je kunt ook op een andere manier gaan denken. Bijvoorbeeld: wat als we een business case onder een project zetten, werkt het dan? Kunnen we het op een andere manier financieren? Kunnen we het zelf terugverdienen? Sociaal ondernemers stellen die vragen al veel langer.’

Kruisbestuiving

Dat is ook precies waar Van Bommel de toekomst ziet: in de samenwerking met sociaal ondernemers. ‘Plan heeft zevenenzeventig jaar ervaring in het veld en een ontzettend groot netwerk. Een ondernemer heeft minder ervaring, maar brengt het commerciële denken in. Wanneer je dat bij elkaar zet, met een andere manier van financiering, krijg je fantastische nieuwe producten. Maar je moet elkaar de ruimte geven om vanuit je eigen kwaliteit iets neer te zetten.’

‘Wat Harmen zei over e-commerce, het maken van een e-learning programma is natuurlijk fantastisch. Maar kijk waar we met Plan zitten: vaak in ruraal gebied, waar we niet eens internet hebben! We kunnen dus een geweldig programma maken, maar als we geen netwerk hebben om mensen online te krijgen, kunnen we niet zoveel. Dat wil niet zeggen dat je het niet moet doen, maar daar begint het. Moeten we Google erbij halen en ballonnen in de lucht gaan hangen? Of energiecentrales neerzetten? Je moet met elkaar in gesprek gaan, en die kruisbestuiving is waar het spannend en nieuw wordt. Dat is het spanningsveld waarnaar we aan het zoeken zijn. Dat is waar het interessant is.’ En met die woorden gaat Van Bommel weer aan de slag, op zoek naar de volgende beertender van de OS-sector.

De volgende keer…

Dan tot slot nog de grote vraag: aan wie geeft Ruth van Bommel het stokje door? Wie kan ons meer inzicht bieden in innovatie in de sector? ‘Ik raad Charlotte Wout aan, zij is de oprichter van The Social Impact Company, waarmee ze het bedrijfsleven, sociale ondernemingen en ngo’s adviseert bij het bedenken van duurzame verdienmodellen. Ze zit vaak op hoog niveau bij management en directie, waardoor ze ook tegen de barrières en de beperkingen van de sector oploopt. Voor het inzicht in de sector draag ik Charlotte Wout voor.’