Tjipke Bergsma, regionaal directeur van Plan International ziet de veranderende internationale verhoudingen als een mooie aanleiding voor een transitiestrategie waarvan lokale fondsenwerving en een versterkte lokale lobby belangrijke pijlers vormen. Toch komen er ook veel uitdagingen bij zo’n overgang kijken, zowel binnen de organiatie als in het veld. ‘Een gelijkwaardig partnerschap aangaan betekent automatisch dat je als organisatie iets van je macht moet weggeven en niet iedereen is daar zo’n voorstander van.’

Bergsma is geen nieuwkomer in de sector; al vanaf 1986 is hij betrokken bij Plan, eerst als directeur bij Plan Nederland (toen nog Foster Parents Plan), en later als plaatsvervangend CEO en regionaal directeur bij Plan International. Vanuit zijn huidige thuisbasis in Panama volgt Tjipke Bergsma het Change the Game debat op de voet en ziet veel overeenkomsten met de veranderende strategie van Plan in de discussie. Vanuit Panama deelt hij zijn ervaringen met Vice Versa over skype.

‘Sinds een aantal jaar zijn we bij Plan International bezig met het ontwikkelen van een transitiestrategie waarbij we in de landen waar we actief zijn meer willen inzetten op lokale fondsenwerving. Ik denk dat dit hoort bij de huidige internationale ontwikkelingen waarbij de armsten in de wereld niet langer in arme landen wonen, maar steeds meer in de middeninkomenslanden. Zo wonen er in India steeds meer miljonairs. Tegelijkertijd leven er ook nog steeds 200 miljoen mensen onder de armoedegrens. Het is tijd dat de rijken solidariteit laten zien voor hun eigen armen. Het is onzin dat Nederlanders nog moeten betalen voor armoedebestrijding in India, laat die miljardairs dat maar zelf doen. Onze ervaring is dat ze dat ook best willen, dus als organisatie zul je daar steeds meer op in moeten zetten. Plan India is nu al heel succesvol in het werven van fondsen zowel van bedrijven als van particulieren. In 2010 hebben we meer dan 50 miljoen euro lokaal opgehaald. Dat soort bedragen zetten zoden aan de dijk.’

Bergsma vervolgt: ‘Behalve deze financiele argumenten zijn er ook andere redenen waarom wij bij Plan, maar dat zie je ook steeds meer bij andere organisaties, de nadruk leggen op lokale fondsenwerving. Dat is verbetering van de programmakwaliteit en de morele verplichting die je als internationale organsiatie hebt. Onderzoek van ActionAid, uitgevoerd door de de Harvard Business School laat zien dat hoe meer verantwoordelijkheid je lokale partners geeft hoe beter de kwaliteit wordt van de projecten. Organisaties hebben namelijk het gevoel dat ze meer eigenaarschap hebben en nemen daardoor ook nog meer hun verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de programma’s.

Daarnaast is er het morele argument, dat je niet voor gelijkheid in andere landen kan pleiten als je deze niet doorvoert in je eigen organisatiestructuur. Tot voor kort was Plan niet alleen de subsidieverstrekker, maar ook de bedenker van alle programma’s en waren de lokale partners de uitvoerders van die programma’s. Dat zijn we nu aan het veranderen om te zorgen dat we een federatie van gelijke partners worden.’

Wat betekenen die veranderingen in de praktijk?

‘Alle partnerorganisaties van Plan worden lokaal geregistreerd, krijgen een lokaal bestuur, een lokale directeur en gaan directe financieringsrelaties aan, hetzij met Plan donoren, hetzij lokale donoren, hetzij andere partijen. We gaan toe naar een soort open netwerk van like-minded and equal partners. Of je nu zelf geld binnenhaalt of geld uitgeeft, of allebei doet, dat maakt niet uit; we zijn allemaal onderdeel van één vereniging.

Maar ondanks het feit dat dit plan is goedgekeurd door het internationale bestuur, kom je toch nog wel wat weerstand tegen binnen de organisatie. Een gelijkwaardig partnerschap aangaan betekent automatisch dat je als organisatie iets van je macht moet weggeven en niet iedereen is daar zo’n voorstander van. Traditioneel zijn de stemmen binnen de organisatie gebaseerd op hoeveel geld je inbrengt, dus als hier andere criteria voor gaan gelden zullen de traditionele donorlanden niet automatisch de meeste stemmen hebben. Dat vinden sommigen moeilijk te accepteren.

Als je organisaties meer verantwoordelijkheid geeft zul je daarbij ook moeten accepteren dat ze soms andere keuzes maken dan dat je zelf misschien zou doen. Het moet natuurlijk altijd wel binnen de kernwaarden van Plan zijn, aan principes zoals gender equality, participatie en gelijkheid mag je niet toornen, maar hoe deze begrippen uitgedragen worden, daar kun je wel in verschillen. Je moet soms ook een beetje water bij de wijn doen. Als een organisatie bijvoorbeeld aangeeft zich niet actief zich in te willen zetten voor homorechten kun je in ieder geval afspreken dat ze er niet tegen zijn. Er zal altijd een spanningsveld aanwezig zijn, maar daar moet je samen doorheen als gelijkwaardige partners.’

Hoe gaat lokale fondsenwerving in de praktijk te werk?

‘Wij richten ons met name op drie partijen: particulieren, bedrijfspartnerschappen en lokale overheden. Het grappige is dat de lokale overheid in veel landen de grootste donor is. In landen als Colombia en Brazilië hebben overheden veel geld te besteden. Dat krijgen ze van buitenlandse instituten of ze halen het uit belastingen. Met dat geld zoekt de overheid partners om hun beleid uit te voeren en vaak komen ze dan bij maatschappelijke organisaties uit die ze inhuren om sociaal werk te verrichten met families op het platteland en in sloppenwijken of water- en sanitatie programma’s. Zolang de programma’s binnen het beleid zijn van het ministerie vallen zijn ze vaak best bereid om bij te dragen.’

Wanneer een lokale overheid financiering uit het buitenland ontvangt en dit dan besteedt bij lokale organisaties, is het dan niet slechts broekzak-vestzak beleid?

‘Dit verschilt per land. In landen als Colombia heeft de overheid zelf ook een aanzienlijk budget om te besteden aan ontwikkelingssamenwerking, in landen als Uganda zal dit misschien inderdaad deels met ODA geld worden gedaan. Maar het principe blijft hetzelfde, want de verantwoordelijkheid ligt wel helemaal in het Zuiden. Zij bepalen zelf wat ze met het geld financieren en wie de beste partij is om dat uit te voeren, zo komt de beslissingsbevoegdheid te liggen in de landen waar het werk ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd.’

Kunnen organisaties in zo’n samenwerking met de overheid nog wel de kritische rol van waakhond vervullen?

‘Dat is een van de hamvragen in onze eigen discussie: kunnen alle organisaties dit aan? Het gevaar is dat overheden zich inhoudelijk gaan bemoeien met wat je doet en dan stellen ze een actieve lobby niet altijd op prijs. Omdat wij als Plan zo’n grote spreiding hebben qua donorbestand kunnen wij financiering gewoon afwijzen als we het er niet mee eens zijn: dan doen we het toch niet? Als je meer op lokale fondsenwerving inzet kan dat niet zo gemakkelijk en moet je je toch aanpassen.

In landen met een redelijk ontwikkeld maatschappelijk middenveld, in Zuid-Amerika bijvoorbeeld, gaat het over het algemeen prima. Daar zijn de autoriteiten ook meer gewend aan lobby en advocacy. In Indonesië bijvoorbeeld is dat lastiger. Nu zijn de meeste organisaties extern gefinancierd en gedekt door internationale registratie. De overheid kan de organisaties er niet zomaar uitgooien want dan komt er grote internationale weerstand. Als organisaties lokaal geregistreerd zijn kunnen ze door de lokale wetgeving monddood gemaakt worden of in het ergste geval zelfs worden opgepakt. In Soedan of Ethiopië word je er gewoon uit gegooid als je te kritisch bent.

Daarom proberen we toch nog meer in te zetten op particulier geld; hoe meer donateurs, hoe beter. Dit maakt organisaties onafhankelijker en minder kwetsbaar omdat ze niet van één donor afhankelijk zijn. Daarbij geeft een lokale achterban een organisatie legitimiteit waardoor de organisatie beter druk kan zetten op de overheid. Lokale donateurs zijn ook potentiële stemmers dus politieke partijen moeten wel naar je luisteren. Daarbij is een lokale achterban ook vaak veel meer betrokken bij de organisatie. De meeste Nederlandse organisaties zien nooit een donateur langskomen om te kijken wat er met het geld gebeurt. Lokale donateurs wonen om de hoek en willen resultaten zien, dat maakt de transparantie en het bereik veel groter.’

Hoe bereiken lokale organisaties deze potentiële achterban en wat is de rol van Plan International hierbij?

‘Het is belangrijk dat je als internationale organisatie niet je eigen ideeën over fondsenwerving exporteert, maar juist gebruik maakt van de lokale context. Vooral op het gebied van mobiele technologie en social media liggen er enorme kansen. Zo hoef je niet helemaal van voor af aan te beginnen, maar kan je een stap overslaan en meteen meegaan met de nieuwe trends. Het is vooral belangrijk dat je goed naar je partners luistert.’

Is er geen sprake van oneerlijke concurrentie als grote internationale organisatie je op de lokale fondsenwervende markt te begeven?

‘Nee, dat zie ik niet zo. In Zuid-Amerika zijn er veel organisaties die zelf allang lokaal fondsenwerven dus die concurreer je er niet zomaar uit. Daarbij hoeft een beetje concurrentie ook helemaal niet slecht te zijn. Al tijdens mijn studie marketing leerde ik dat concurrentie juist ook heel positief kan werken. Hoe meer spelers op de markt, hoe groter het volume wordt, dus hoe meer er te verdelen is. Ook verhoogt het de kwaliteit van organisaties want die moeten beter presteren om in de markt te blijven. Wat je wel kan gaan zien is dat organisaties steeds meer samen gaan werken en in sommige gevallen zelfs gaan consolideren. Maar wederom hoeft dat geen negatieve ontwikkeling te zijn, dat laat het voorbeeld van Cordaid goed zien. Hierdoor blijven de beste organisaties uiteindelijk over.’

Hoe ziet u de toekomst voor u? Wat zijn de trends waar Plan op in gaat inzetten?

‘Het versterken van de capaciteit van lokale organisaties en het vergroten van hun transparantie en geloofwaardigheid is nu het belangrijkst. Op termijn zie ik lokale organisaties zelfs sterker worden dan de traditionele donorlanden en denk ik dat we een soort omgekeerde ontwikkelingssamenwerking mee gaan maken. Dat Colombia Zwitserland gaat helpen met haar ontwikkelingsproblematiek. Daarbij zullen de grote organisaties steeds meer lokaal gaan doen op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Amerikaanse ngo’s zullen zich dan bijvoorbeeld richten op armoedebestrijding in de Verenigde Staten. In plaats van Noord-Zuid of Zuid-Zuid relaties gaat alles door elkaar lopen. Er komen nieuwe en originele allianties waardoor een netwerk wordt gecreërd van organisaties die gezamenlijk aan internationale vraagstukken werken.’