Na vier weken online debat bijten we nu de spits af van het vijfde en laatste thema van het online Smart Aid-debat, waarin we op zoek gaan naar de worteling in de Nederlandse samenleving. Met een frisse buitenlandse blik van Paul Valentin, de internationale directeur van Christian Aid UK, praten we over de essentie van burgerbetrokkenheid. Hoe kunnen maatschappelijke organisaties tegen het licht van de huidige economische crisis een achterban betrekken bij hun overzeese projecten?

‘Volgens de christelijke filosofie van onze organisatie laten we in onze relatie tot de medemens anderen volledig in hun waarde en daar mogen we geen inbreuk op plegen door dingen voor hen te gaan doen. We willen voorkomen dat we in een afhankelijkheidsrelatie terecht komen.’ En dit geldt volgens Paul Valentin voor de relatie met de partners in ontwikkelingslanden, de overheid en de achterban. ‘Het zit ingebakken in onze filosofie dat wij een belangrijke relatie hebben met onze achterban. Zij mogen niet behandeld worden als alleen maar donoren, maar echt als partners in een relatie. Deze relatie kan niet paternalistisch zijn, die moet gelijk zijn. En dat betekent dus ook dat wij soms een paar stapjes naar beneden moeten treden om de mensen oog in oog te kunnen benaderen’, zo spreekt Valentin gepassioneerd in het directiekantoor van ICCO, die Marinus Verweij voor de gelegenheid aan ons heeft afgestaan.

Valentin en Christian Aid

Paul Valentin is Nederlands, maar woont en werkt al meer dan twintig jaar in Engeland. Bij aanvang van het interview verontschuldigt hij zich dan ook met een bescheiden glimlach voor zijn soms ouderwetse Nederlandse taalgebruik, waar zijn zus hem nog wel eens gek mee kan maken. Valentin is van oorsprong tropisch landbouwdeskundige en is nu al meer dan dertig jaar actief in internationale samenwerking. Bescheiden vertelt Valentin over zijn huidige functie, waarin hij al acht jaar verantwoordelijk is voor de gehele internationale afdeling van Christian Aid, een maatschappelijke organisatie die meer dan zestig jaar geleden is opgezet door protestantse kerken in Groot-Brittannië en Ierland. Naar Nederlandse maatstaven is Christian Aid een middelgrote organisatie, met een jaarlijks budget van rond de 120 miljoen euro en een totaal van bijna 800 werknemers. Van hen werkt de meerderheid in veldkantoren waar lokale werknemers het gros vertegenwoordigen.

Van filosofie naar werkwijze

‘Partnerschap ligt voor ons, zowel in onze kerkelijke historie als in onze nieuwe strategie, in het hart van de organisatie. Wij zijn zogenaamde intermediairs of stewards, waarbij we ons niet opstellen vanuit een machtspositie, maar een dienende functie vervullen. We dienen de mensen die hun solidariteit tot uitdrukking brengen door Christian Aid te steunen en wij dienen de partners in ontwikkelingslanden omdat zij bepaalde problemen niet makkelijk alleen kunnen en hoeven op te lossen.’

Met het oog op haar filosofie, gericht op gelijkwaardige en onafhankelijke samenwerking, heeft Christian Aid geen eigen projecten in ontwikkelingslanden. ‘Wij werken uitsluitend via lokale organisaties. Onze eigen mensen ondersteunen lokale partners, maar leiden zelf geen directe projecten. Dit is voor ons een hele duidelijk scheidslijn waar we niet overheen willen stappen. Wij willen niet in de ruimte van lokale organisaties manoeuvreren en verlenen onze partners enkel steun, advies en een netwerk.’ In deze rol streeft de organisatie naar meerwaarde: ‘Een pond die wij krijgen van iemand die ons steunt, moet daar misschien wel 1000 pond of meer aan ontwikkeling opleveren.’

Op zoek naar een thuisfront

Als internationaal directeur van de organisatie is Valentin niet alleen betrokken bij het internationale werk, maar ook bij het samenwerken met de achterban op het thuisfront. Om de achterban te bereiken, moet je volgens hem op elk moment duidelijk weten wie de achterban is. Ook in Engeland zijn er net als in Nederland veel goede doelen en kunnen we volgens hem spreken van een verzadigde markt. Hierin moet Christian Aid hard moet werken om haar eigen niche en identiteit naar het publiek te communiceren. ‘Niet een woord dat wij graag gebruiken, maar de realiteit is dat we de directe concurrentie moeten aangaan met andere grote maatschappelijke organisaties binnen het charitable giving in Groot-Brittannië. Dit bereikt soms een punt waarop mensen geen steun meer willen geven, omdat ze elke dag op tal van manieren benaderd worden via de televisie, in de krant, door de brievenbus, over de telefoon en op straat om te geven. Dat betekent dat je heel voorzichtig moet zijn hoe je je als organisatie profileert, maar dat je ook heel goed moet weten in welke poel je moet vissen.’

Kijkend naar zijn eigen organisatie: ‘Wij maken als Christian Aid niet veel kans om onder een algemeen publiek grote steun te vinden. Al werken wij niet alleen met christenen maar met mensen van alle (en zonder) geloofsovertuigingen, onze christelijke identiteit vormt wel een barrière voor een groot deel van de bevolking. Daarom richten we ons heel bewust op liberale kerkgaande christenen als het hart van onze organisatie. Door ons specifiek op deze doelgroep te richten, zien wij ook veel duidelijkere resultaten. Je hebt een soort thuisfront, die jouw organisatie herkent en zich identificeert met de doelen van de organisatie. Daarom is het voor ons ontzettend belangrijk dat wij die banden goed onderhouden en deze niet voor lief nemen.’ Christian Aid richt zich in het bijzonder op de 41 verschillende kerkgenootschappen die lid zijn van de organisatie. De afgelopen jaren heeft de organisatie zich ook ingezet om de opkomende donkere pinksterkerken, in met name Londen, bij de organisatie te betrekken.

Meer dan een portemonnee

De relatie die Christian Aid met haar achterban wil onderhouden, reikt volgens de Nederlandse Brit verder dan financiële steun. ‘Wij trachten onze boodschap te appelleren naar de hele zingeving van hun leven, waarbij geld geven maar een heel klein onderdeel is. Het gaat om hun gedrag als consument binnen de eigen samenleving.’ Als voorbeeld noemt Valentin trots de solidariteitsmarsen met landlozen in India. In India marcheerden vijftigduizend mensen naar Delhi voor hun landrechten. Uit solidariteit heeft Christian Aid in haar thuisland marsen georganiseerd op lokaal niveau. ‘Dat gaat in eerste instantie niet om fondsenwerving. En ook verandert er natuurlijk niets voor de mensen in India door met z’n vijftigen van Abingdon naar Oxford te lopen. Maar door gezamenlijk zo iets te doen, betrek je mensen bij het doel, niet alleen met hun portemonnee, maar met hun hart.’

Langs deze lijn probeert Christian Aid op verschillende manieren haar achterban te betrekken bij de organisatie. De traditionele huis-aan-huiscollecte tijdens Christian Aid week zijn binnen een groot deel van de protestantse kerken inmiddels een begrip. ‘Wij proberen hier vernieuwing in aan te brengen door te zoeken naar andere methodes om mensen te betrekken bij fondsenwerving. Hierbij regelen wij niet alles centraal, maar geven wij juist onze achterban het initiatief.’ Zo zijn er tijdens de Christian Aid week mensen die met officiële Christian Aid badges geld inzamelen door maaltijden te koken, in de supermarkt te helpen met tassen inpakken of door bij tankstations auto’s te wassen.

‘Om lokaal mensen te mobiliseren heeft de organisatie twintig kantoren binnen Groot-Brittannië en Ierland, waar werknemers op lokale basis contact hebben met de pers, met de achterban en met de lokale politici.’ Ook Valentin zelf houdt geregeld praatjes voor de achterban. ‘Soms kom ik dan een kerkzaaltje binnen met zes mensen, en anderen keren kom ik ergens waar 75 mensen met hun lokale volksvertegenwoordiger mij allen relevante vragen stellen. En dat laatste lukt alleen als je ook bereid bent om met zes mensen in een koud zaaltje op een novemberavond een speech te geven, terwijl je veel liever thuis zit.’

Meenemen op een reis

Om de achterban te betrekken bij het werk overzee is het volgens Valentin essentieel dat je naast het stimuleren van solidariteit, eigen initiatief en lokale verbondenheid, ook het intellect van de eigen achterban nooit onderschat. ‘Tegelijkertijd moet je hen de mogelijkheid geven om een, symbolische, reis of journey te maken.’ Bij elk nieuw thema, die volgens Valentin aan de cutting edge van de samenleving moet liggen, moet je de achterban vanaf het allereerste begin meenemen. ‘Je moet als organisatie niet beginnen waar de organisatie staat na haar analyses en kennisinwinning. Nee, begin waar de achterban staat.’

Om dit meteen uit te diepen: ‘Laat mij een voorbeeld geven. Tien jaar geleden zijn wij begonnen met ons werk op hiv en aids. Je zou kunnen beginnen met alle verdrietige verhalen te vertellen van mensen wiens levens buiten hun schuld om door de ziekte zijn vernield. Maar om het thema van belang te maken voor kerkgaande mensen zijn wij juist begonnen met het analyseren van het stigma rondom hiv en aids, waar kerken een grote rol in hebben gespeeld. Om die reden zijn wij onze achterban gaan vertellen dat de ziekte ook binnen de kerk voorkomt. Het kan zijn dat degene die naast jou op de kerkbank zit hiv-positief is, alleen zal diegene dat niet zomaar vertellen omdat er een zwaar stigma op rust.’

Valentin: ‘Op deze manier proberen wij de achterban te begeleiden naar het punt dat zij het zelf onacceptabel vinden dat er wetgeving bestaat die mensen buitensluit omdat ze hiv-positief zijn. Zo laat je de irrelevante schuldvraag buiten de discussie en hang je er niet direct een moreel oordeel aan, wat veel kerken eerder wel gedaan hebben. Het is in feite ook geen morele kwestie, maar een virus en daar moet je eerlijk over kunnen praten. Aan de feiten verbinden we daarnaast ook een theologische analyse en verhalen. Bijvoorbeeld door te vertellen dat Jezus niet de persoon was die mensen bestempelde als goed of fout. Zo hopen we onze achterban aan het denken te zetten: Het heeft ook met mijzelf te maken, met hoe ik naar mensen kijk.’

‘Daarnaast nemen wij invloedrijke personen uit de samenleving, kerkelijke leiders en soms ook groepen mensen die ons op lokaal niveau steunen op selectieve basis mee naar onze projecten om hen te laten zien wat het inhoudt. Die komen terug en zijn vaak totaal onder de indruk van de situatie die zij met eigen ogen hebben kunnen waarnemen. Ook hen moet je na terugkomst begeleiden in hun verwerkingsproces.’

Geen arrogantie

Volgens Valentin gaat het dus om het begeleiden van de achterban op deze reis en mogen we geen arrogante houding naar hen aannemen. Deze houding neemt hij in Nederland nog wel eens een beetje waar: ‘Laat het nou maar aan ons over, want wij weten wel wat we moeten doen, geef ons maar gewoon het geld. Nee! Zo moet het niet. Je moet de eigen achterban begeleiden en hen de kans geven om hun eigen positie te laten ontdekken. Niet door te zeggen hoe zij er over moeten denken. Dat werkt juist averechts.’ Valentin geeft met een vuist in de lucht extra kracht aan zijn woorden.

‘Maar een dergelijke begeleiding betekent ook dat je op jaarbasis gemiddeld maar drie tot vier hoofdthema’s kan behandelen, anders verwar je de achterban.’ Hij realiseert zich dat een thema nooit afgerond is. Maar toch moeten organisaties hier bewust voor kiezen, door zich constant af te vragen in hoeverre zij nog iets unieks kunnen toevoegen en in hoeverre zij het gevecht kunnen overdragen aan politici en andere groepen in de maatschappij. ‘Want je moet als organisatie altijd aan de cutting edge blijven om nieuwe issues naar voren te brengen.’

Verschil in cultuur

Maar kunnen wij deze methoden ook zomaar toepassen binnen de Nederlandse context? Een belangrijk onderscheid tussen het Verenigd Koninkrijk en Nederland is volgens Valentin de politieke cultuur. Maatschappelijke organisaties in Groot-Brittannië en Ierland hebben van oudsher relatief weinig financiële steun van de overheid gekregen. ‘Dat is een groot verschil met de geschiedenis van Nederlandse hulporganisaties, die in de afgelopen twintig tot dertig jaar qua inkomsten vaak grotendeels afhankelijk zijn geweest van de overheid. Deels doordat de sector in Nederland veel meer gesubsidieerd is geweest, hebben zij niet zoveel hoeven investeren in die achterban.’ Een ander waarneembaar gevolg van een te grote overheidsafhankelijkheid is dat men als organisatie vaak teveel meewaait met de politieke wind, wat de eigen identiteit van een organisatie niet ten goede komt. Om die redenen handhaaft Christian Aid bewust een maximaal van veertig procent aan overheidsgeld van het totale budget en rekenen ze voor de rest op de steun van de Britse en Ierse bevolking.

Valentin legt uit: ‘Binnen een sociale democratie zoals in Nederland, waar de overheid inspringt als de samenleving tekortschiet, zien ook de burgers dit als een acceptabel model. Op zich ben ik het eens met dit systeem. Maar als dat betekent dat daarmee de ruimte voor burgers om hun eigen initiatieven te ontplooien wordt beperkt, dan is dat jammer. Binnen de Britse samenleving is een hoop mis. Het is een klassensysteem, waarin de goede doelen ook vaak verankerd liggen. Maar het heeft daardoor wel een gevoel tot stand gebracht dat men als goede staatsburger geeft aan deze doelen en daar ook dicht bij betrokken is.’ Valentin lacht: ‘Ik had nooit gedacht dat ik het Engelse systeem nog eens zou verdedigen.’ Met het oog op zijn geboorteland: ‘Dat gevoel van betrokkenheid vind ik minder ontwikkeld in Nederland en dat is jammer.’

‘Ook het feit dat je in Groot-Brittannië op lokaal niveau verantwoording hebt af te leggen als volksvertegenwoordiger, een member of parliament, maakt een enorm verschil. Want dat betrekt de burgers veel meer bij het beïnvloeden van hun eigen verkozen volksvertegenwoordiger. Er zijn momenteel een hoop volksvertegenwoordigers die mensen op bezoek krijgen, die willen dat zij wat gaan doen aan belastingontduiking door bedrijven die tax havens gebruiken. Een thema waar Christian Aid sinds 2008 aan werkt. Dan balen die volksvertegenwoordigers: daar heb je Christian Aid weer,’ vertelt Valentin met een grijns op zijn gezicht ‘maar ze hebben een plicht om dit soort zaken op te volgen en als ze dat niet doen dan kan het zijn dat ze niet herkozen worden.’

‘Vanuit je torentje’

Denkend aan zijn collega’s in Nederland zegt hij: ‘Ik heb het erg te doen met de Nederlandse ontwikkelingssamenwerkingssector, waar er een aantal organisaties zijn waar ik professioneel gezien een hele hoge pet van op heb, die het de afgelopen twee jaar hebben moeten stellen met vijftig procent budgetvermindering. Dat is geen goede praktijk. Want als je een systeem opbouwt over de jaren heen, waarbij er dus duidelijk afhankelijkheden zijn gecreëerd, dan los je dat niet op door in één keer het geld te korten. Dat vind ik erg onverantwoord.’ Al moedigt Valentin overheidsbemoeienis niet aan, hij meent dat men een onafhankelijke relatie niet op een revolutionaire manier tot stand kan brengen, dat moet geleidelijk aan groeien.

Maar los van de politieke cultuur, kunnen Nederlandse maatschappelijke organisaties volgens Valentin wel op een paar manieren zelf werken aan hun relatie met de achterban. Gemakshalve vat hij dit in één zin samen: ‘Specialiseer je in een bepaald thema, weet wie je achterban is en zoek op ooghoogte het contact met deze achterban. Gooi geen pamfletten naar hen toe vanuit je torentje.’