De organisaties PSO, ICCO, Centre for Development Innovation (Wageningen Universiteit) en het Partnership Resource Centre (Erasmus Universiteit, Rotterdam) hebben een gezamenlijke publicatie uitgebracht over samenwerking tussen het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Onder de titel CSOs and Business: joint agents for change geven ze vijf inzichten, gedestilleerd uit 4 cases uit ontwikkelingslanden, om publieke-private partnerschappen tot een succes te maken.

Ngo’s en bedrijven kunnen een grote rol spelen en elkaar aanvullen in een proces tot sociale verandering en duurzame ontwikkeling. Maar er kunnen zich ook problemen voordoen die een goede samenwerking in de weg staan. Het rapport  CSOs and Business: joint agents for change beschrijft de ervaringen van ngo’s en bedrijven in onderlinge partnerschappen. Hierbij is specifieke aandacht besteed aan de ervaringen van lokale organisaties uit ontwikkelingslanden.

Door middel van cases worden antwoorden gezocht op vragen als: wat zijn de motieven achter de partnerschappen? Welke uitdagingen – vooral met betrekking tot capaciteitsproblemen – bestaan er tijdens het samenwerken? Wat zijn mogelijke stappen om de samenwerking uit te diepen? En gelden dezelfde uitdagingen en dilemma’s voor organisaties uit het Noorden en het Zuiden?

Op basis van cases geeft het rapport vijf belangrijkste inzichten over de belangrijkste uitdagingen van een publiek-privaat partnerschap. Mayke Harding van PSO licht de inzichten kort toe.

Eerste inzicht: Know your Theory of Change

Harding: ‘Het is voor civil society organisaties (CSO’s) belangrijk te weten hoe  ze het proces van verandering zien,  wat zij als CSO daarin nastreven en hoe ze hun eigen rol in het proces van verandering zien. Op basis van die veranderingstheorie kun je de eigen organisatie aansturen.’

‘Theory of change is een concept die de laatste jaren veel gebruikt wordt door maatschappelijke organisaties als het gaat om vraagstukken van ontwikkeling en duurzaamheid. Bedrijven hebben als drive en overlevingsstrategie in eerste instantie het maken van winst. Vervolgens willen ze dat zo verantwoord mogelijk doen, en komt er ruimte voor constructieve samenwerking. ‘

Tweede inzicht: Know who you are and manage who you want to be

Harding: ‘Dat gaat over de identiteit van de organisatie. CSO’s werken op verschillende manieren samen met bedrijven. Bovendien kunnen we meerdere categorieën organisaties onderscheiden. Sommige zijn meer partnership oriented, terwijl andere meer activistisch zijn.’

‘Als organisatie is het van belang te weten wanneer je welke pet opzet. Welk type organisatie je wil zijn in een bepaald samenwerkingsverband. Je moet voorkomen dat je houding ten opzichte van één bedrijf niet in tegenspraak is tot andere activiteiten van de organisatie. De vraag is: wat is de verandering die we beogen, hoe draag  ik daaraan bij en op basis van welke inzet? ? Op basis daarvan kun je als organisatie een eigen partnership strategie ontwikkelen, die aansluit bij de visie en missie van je eigen organisatie.’

Derde inzicht:  Work with the Dynamics of Partnership

‘Hier gaat het om het bewustzijn van  bestaande verhoudingen, ieders inbreng en vervolgens welke waarde die aan die inbreng wordt gekoppeld’, legt Harding uit. ‘Verschillende dynamieken spelen een rol, onder andere machtsverhoudingen en politieke veranderingen, zowel binnen als buiten het partnership. Vanwege de complexiteit van het vraagstuk, zullen situaties steeds weer  veranderen, en is het dus raadzaam strategieën in je partnership in te bouwen die helpen daarmee om te gaan.

Als CSO moet je je goed bewust zijn wat wel of niet haalbaar is in het partnerschap. Wanneer is er ruimte voor onderhandeling en wanneer is dat er niet? Je moet je daarbij goed in kun leven in de ander, weten welke krachten het gedrag van de ander beïnvloeden.’

Vierde inzicht:  Monitor and evaluate your Partnership together

‘Dat is een pleidooi dat het partnerschap instrumenteel moet zijn aan je weg van verandering. Het monitoren en evalueren van je partnerschap is van belang, zodat je, indien effecten op de beoogde verandering niet constructief lijken, je het samenwerkingsverband bijstelt. Bovendien stimuleert het je gezamenlijk leerproces en zorgt het dat de verschillende fasen van een partnerschap goed worden benoemd en  op waarde geschat.’

Vijfde inzicht: Consider your success and plan for a future

‘Een partnership moet instrumenteel zijn aan datgene wat je wilt bereiken’, benadrukt Harding nogmaals. ‘Op het moment dat het de verkeerde kant opgaat, ofwel dat je hebt bereikt wat je wilde bereiken, dan kan een samenwerking ten einde komen. Je moet weten waar het begin en het eind zit. Een valkuil is het  partnerschap te onderhouden omwille van het partnerschap.’

‘Het gaat om het terugkijken naar wat het doel was van het partnership,  en hoe het partnerschap heeft bijgedragen aan de verandering die we te weeg willen brengen. Het is goed om momenten van reflectie in te bouwen waarin je gezamenlijk bepaalt of,hoe en wanneer de samenwerking wel of niet (meer) zinvol is. Het kan zo zijn dat je dan besluit andere partijen erbij te betrekken. Of dat je wegen scheiden, bijvoorbeeld in  nieuwe fases van het veranderingsproces waarbij het partnerschap niet langer zinvol lijkt.

De publicatie is hier te downoaden en kwam tot stand met door Herman Brouwer en Annemarie Groot Kormelinck (Wageningen UR Centre for Development Innovation), Mayke Harding ( PSO), Nelleke van der Vleuten, (ICCO) en Marieke de Wal (Partnerships Resource Centre)en Bram Posthumus (freelance journalist)