Particuliere ontwikkelingsorganisaties staan onder grote druk om resultaten aan te tonen. Om aan de groeiende roep om concrete resultaten te voldoen en in aanmerking te komen voor overheidssubsidie, zijn zij de afgelopen jaren gedwongen het managementdenken te omarmen. Het managementdenken is echter niet verenigbaar met de principes waar de organisaties voor zeggen te staan, zo concludeert Willem Elbers in zijn proefschrift ‘The Partnership Paradox.’ Om te voorkomen dat ze ‘schizofreen’ worden zullen OS-organisaties voor zichzelf helder moeten krijgen wat hun belangrijkste principes zijn en hoe deze zich verhouden tot hun werkwijze.

Eind vorige eeuw deed het managementdenken haar intrede in het particuliere hulpkanaal. Centraal hierbij staat het vergroten van effectiviteit en efficiëntie door middel van geavanceerde managementtools op terreinen als resultaatmeting, financieel beheer, risicoanalyse en planning, monitoring en evaluatie. Deze tools, die hun oorsprong hebben in het bedrijfsleven, gaan impliciet uit van de gedachte dat ontwikkeling beheersbaar, planbaar, voorspelbaar en kwantificeerbaar is. Daarnaast staat het managementdenken voor een instrumentele relatie tussen opdrachtgever en uitvoerder. De objectieve controle mechanismen worden gezien als noodzakelijk om misbruik te voorkomen en de naleving van contractueel overeengekomen resultaten te garanderen.

De groeiende dominantie van het managementdenken in de particuliere OS staat niet op zichzelf. Al vanaf de jaren negenting heeft de invoering van de zogenaamde New Public Management filosofie in Nederland geleid tot een transformatie van de zorg en het onderwijs. Ziekenhuizen zijn ‘zorgaanbieders’ geworden en leerlingen ‘consumenten’ van kennis. In die zin loopt de (particuliere) OS dus achter op een ontwikkeling die zich in de rest van de samenleving al veel langer laat gelden.

Zuivere winst?

De opkomst van het managementdenken lijkt zuivere winst. Niet alleen belooft zij een verhoging van de effectiviteit en efficiëntie, maar ook concrete resultaten, vergelijkbaarheid tussen organisaties, meer beheersing en minder risico. Door strengere controle en verantwoording wordt er een eind gemaakt aan allerlei vormen van willekeur, incompetentie en corruptie. Verzet tegen het mangementdenken lijkt daarom in te druisen tegen alle redelijkheid en te getuigen van een onbegrijpelijk conservatisme. Velen beschouwen het als een plicht dat OS-organisaties hun inzet evalueerbaar (lees: kwantificeerbaar) gaan maken. Deze tendens wordt versterkt door de crisis waarin de (particuliere) OS zich bevindt: alleen door met harde resultaten te komen, zo is de impliciete gedachte, kan het tij van het afnemende draagvlak worden gekeerd.

Toch zijn er zeker tegengeluiden te horen. Zo concludeerde de commissie Dijkstal al in 2006 dat resultaatmeting, vanwege methodologische problemen en het reële risico een papieren werkelijkheid te creëren, geen geschikt instrument is om verantwoording af te leggen. Andere kritiekpunten die in het debat rondom de particuliere OS regelmatig naar voren komen zijn de toegenomen werklast, de doorgeslagen bureaucratisering en het risicomijdend gedrag als gevolg van de nadruk op effectiviteit. De problemen rondom het managementdenken zijn echter van een veel fundamenteler aard zijn dan dergelijke kritiek. In mijn promotieonderzoek laat ik zien dat het managementdenken botst met de principes van OS-organisaties op het niveau van waardeoriëntatie en impliciete aannames over de werkelijkheid.

Politiek proces

Ten eerste staat het managementdenken haaks op de in de particuliere OS-sector breed gedeelde visie dat ontwikkeling per definitie een politiek proces is waarbij het gaat om het doorbreken van machtsverhoudingen. In het managementdenken wordt ontwikkeling gezien als planbaar, voorspelbaar en beheersbaar. Impliciet reduceert dit ontwikkeling tot een technisch en a-politiek probleem en leidt het de aandacht af van zaken rondom macht, politiek en ongelijkheid.

Bovendien botst de eis dat interventies meetbaar moeten zijn met de aard van meer ‘politieke’ interventies. In de regel zijn het juist de interventies die zich richten op het doorbreken van bestaande machtsstructuren, bijvoorbeeld campagnes tegen corrupte overheden of voor eerlijke handel, die het moeilijkst te plannen, meten en beheersen zijn. Als zodanig heeft het managementdenken een onbedoelde bias: zij geeft de voorkeur aan interventies die zich, volgens veel OS-organisaties, beperken tot de symptomen van armoede en uitsluiting.

Onverenigbaar met autonomie

Ten tweede is het managementdenken onverenigbaar met het belang dat OS-organisaties hechten aan de autonomie van maatschappelijke organisaties. Voor hen zit de kracht en meerwaarde van het maatschappelijk middenveld juist in haar kritisch vermogen en onafhankelijke positie. Niet alleen hun eigen autonomie, maar ook die van hun partners moet daarom gewaarborgd zijn. In het managementdenken zijn (financierings)relaties echter per definitie instrumenteel van aard.

Een gevolg hiervan is dat Nederlandse organisaties steeds minder ruimte hebben om hun eigen geluid te laten horen. Hetzelfde geldt vervolgens verderop in de keten, waar lokale organisaties in ontwikkelingslanden steeds minder autonomie hebben ten opzichte van hun noordelijke ‘partners’. Een bijbehorende kwestie is dat niet de prioriteiten en behoeftes van mensen uit ontwikkelingslanden, maar de vooraf bedachte doelen in het Noorden het vertrekpunt vormen van interventies. Binnen het managementdenken is er dan ook weinig ruimte voor lokaal eigenaarschap.

Botsen met partnerschap

Ten derde botst de instrumentele visie van het managementdenken met het belang dat wordt gehecht aan partnerschap. Voor veel OS-organisaties hebben relaties met zuidelijke partners ook een intrinsieke waarde. Zij zien zichzelf als onderdeel van een internationaal netwerk van organisaties die op basis van gelijkheid en vertrouwen en gedreven door solidariteit gezamenlijk het onrecht in de wereld bestrijden.

Deze uitgangspunten staan haaks op het managementdenken waarin noord-zuid NGO-relaties in eerste instantie worden gezien als zakelijke transacties om bepaalde doelen te realiseren. Daarnaast gaat het er impliciet uit van de gedachte dat mensen primair handelen uit eigenbelang en dat objectieve controle mechanismen noodzakelijk zijn om misbruik te voorkomen.

Waarden en aannames

Uiteraard is management nodig om gestalte te geven aan ontwikkelingssamenwerking, maar dat betekent niet dat dit perse volgens de principes van het managementdenken moet gebeuren. Het managementdenken vertegenwoordigt een specifieke vorm van management dat zich kenmerkt door een specifieke set van waarden en aannames over de werkelijkheid. Kritiek op het managementdenken is daarom iets wezenlijk anders als kritiek op (het belang van) management.

Cruciaal is het besef dat de problemen rondom het managementdenken in de particuliere OS zich bevinden op het niveau van waarden en aannames. Dit betekent dat het niet voldoende zal zijn om bestaande regels te versoepelen of om verbeterde meetinstrumenten te gaan gebruiken. Denk bijvoorbeeld een methode die wél in staat is om de effecten van politieke interventies kwantitatief te meten. Dergelijke ‘oplossingen’ blijven cosmetisch van aard omdat ze niet de kern van het probleem raken. Zolang nieuwe regelgeving of meetinstrumenten zijn gebaseerd op dezelfde onderliggende filosofie van het managementenken veranderd er niets aan het onderliggende probleem.

Schizofrene trekjes

Verwacht mag worden dat de druk op OS-organisaties om het managementdenken te omarmen steeds verder zal toenemen. Naarmate de hierboven geschetste tegenstellingen zich duidelijker manifesteren, zullen OS-organisaties steeds meer ‘schizofrene’ trekjes krijgen. Om uit de groeiende spagaat te komen is een keuze onvermijdelijk. Ik voorzie twee opties, al zijn er wellicht varianten daarop mogelijk.

De eerste optie vertegenwoordigt een toekomst waarin OS-organisaties hun principes verruilen voor het managementdenken. Deze optie is aantrekkelijk omdat ze organisaties in staat stelt om gebruik te blijven maken van overheidssubsidie. Tegelijkertijd is het ook een richting die verminderde autonomie betekent en het risico van inwisselbaarheid met andere OS-actoren met zich meebrengt.

De tweede optie vertegenwoordigt een toekomst waarin het bestaansrecht van OS-organisaties gebaseerd zal zijn op hun waardeoriëntatie, hun onafhankelijkheid en hun gepolitiseerde benadering. Het is ook een optie die staat voor verminderde toegang tot overheidssubsidie en grotere financiële onzekerheid. Wat ze ook besluiten te doen, particuliere OS-organisaties bevinden zich op een kruispunt en de keuzes die zij gaan maken zullen grote gevolgen hebben voor hun toekomstige relevantie en identiteit.

Lees het volledige proefschrift ‘The Partnership Paradox’ van Willem Elbers.

Lees ook de reactie van Cordaid directeur Rene Grotenhuis: ‘Waardegedreven is niet tegengesteld aan efficiency en effectiviteit’.