In het tweede deel van dit interview praten we verder met René Grotenhuis over zijn notitie ‘Sociaal ondernemen en strategisch investeren.’ Waarom is ontwikkelingssamenwerking een topsector, wie moeten er weg bij Cordaid en hoe zit het met het risico dat Cordaid met haar business units haar eigen identiteit op het spel zet? ‘De vraag of we achter grote geld aangaan, is een issue wat hier absoluut speelt. Zijn we value driven of money driven?’

We pikken deel twee van het interview op met een groot fan van René Grotenhuis, namelijk Arend Jan Boekestijn.  De auteur van het boek ‘De Prijs van een slecht geweten’, en oud-VVD  Kamerlid liet zich in een interview op Vice Versaonline zeer positief uit over Grotenhuis. Hij vindt de Cordaid-directeur een intellectueel en vindt dat de rest van de sector hem zou moeten volgen. Grotenhuis kan er wel om lachen. ‘Innovatie heeft niets te maken met volgen, maar met denken’, zegt hij. ‘ICCO kiest voor een decentralisatiemethode met regionale kantoren en Oxfam voor internationaliseringsstrategie binnen de Oxfam-family. Wij kiezen voor een Nederlandse basis in een community of change benadering. Iedereen moet zelf weten hoe hij zijn nieuwe rol invult. Misschien hebben we over vijf tot tien jaar een nieuwe consensus van modellen die werken. We gaan door een fase waarin verschillende organisaties verschillende modellen en strategieën uitproberen. Sommigen zullen succesvol zijn en anderen verdwijnen.’

In uw notitie noemt u de ontwikkelingssector een topsector. Waarom?

‘Het is een sector waar Nederland internationaal gekend en gewaardeerd om wordt. We zijn decennialang als voorlopers gezien. We zijn op kennisgebied nu voorbij gestreefd door een land als Engeland. Onze positie is dus wel aan slijtage onderhevig. Maar Nederland wordt nog steeds gewaardeerd in ontwikkelingslanden en dat gooien we weg. Niet alleen omdat we ons budget verlagen tot 0,7 procent van het BNP, maar ook door de negatieve beeldvorming die nu ontstaat door het geroep van “het hoeft niet meer”. Je gooit daarmee een stuk van je reputatie te grabbel. Ook de economische diplomatie komt dit niet ten goede.’

Dit klinkt zo logisch als het maar kan. Waarom ziet een kabinet dit dan niet?

‘Ik zit niet in de boezem van het kabinet en laat het graag aan anderen over om daarover te speculeren. Wel durf ik te stellen dat we veel te veel naar binnen kijken en te weinig geïnteresseerd zijn in de wereld. Het is heel defensief gedrag. We voelen ons in Nederland allemaal bedreigd. Landen als Brazilië, India en steeds meer Afrikaanse landen zeggen dat ze het zelf kunnen. Onze invloed en machtspositie neemt af. Het kabinet zet in op houden wat we hebben en op het zo goed mogelijk verdedigen van onze belangen. Dat is een door angst ingegeven strategie.’

Toch zie je veel onvrede in de samenleving. Hoe kun je dat kanaliseren in een beweging  voor meer mondiale gerechtigheid in plaats van dat mensen zich nog meer achter de dijken gaan verschuilen?

‘Afgelopen jaar is er meer aandacht voor ongelijkheid geweest. Er wordt meer geschreven over de snel toenemende kloof en de problemen die daarbij komen kijken wereldwijd. Of je die trend in Nederland kunt keren, weet ik niet. Er is sprake van afnemende economische groei, de schuldencrisis die Europa nog jaren zal achtervolgen. Het hele model van groei wordt een groter probleem. Dat gaat ons dwingen om andere dingen te bedenken. Wat ontbreekt is politiek leiderschap dat zegt wat er aan de hand is.’

Dus niet alleen de levenscyclus van ontwikkelingssamenwerking komt ten einde, ook die van ons huidige economische systeem?

‘Niets is toeval en alles hangt met elkaar samen. Ja, ons economisch model is niet duurzaam. Het is gericht op verkwistend gebruik van grondstoffen en fossiele energie. Het weet steeds minder de talenten van iedereen te benutten. De rol van Europa en de VS die op dat economisch model is gebaseerd verandert dus. Het is voor mij helder dat de veranderende rol van ngo’s samenhangt met de veranderende rol van West-Europa. Wij zijn steeds minder de leiders van de wereld. Dat straalt ook op ons af als ngo’s. Landen als Zambia en Kenia hebben een doel om een middeninkomen land te worden en dan gaan ze hun eigen boontjes doppen. De manier waarop zij naar Europa kijken verandert snel. Onze invloed neemt af en dat heeft ook effect voor ons ngo’s.’

Terug naar de reorganisatie van Cordaid. Verandert Cordaid nu in een soort van holding?

‘Het lijkt mij te ver gedacht om te zeggen dat het een holding met een moedermaatschappij en allemaal dochtermaatschappijen met eigen juridische entiteiten wordt. Een business unit is de werktitel. Daar zitten geen juridische consequenties aan.’

Hoe weet u dat uw plannen ook succesvol zullen zijn. Heeft u voorbeelden van andere organisaties die een dergelijk traject zijn ingegaan?

‘Ik heb niet een beeld van organisaties die vroeger heel erg subsidieafhankelijk waren en vervolgens een slag hebben gemaakt. In Nederland ken ik ze in ieder geval niet in de ontwikkelingssector. In andere sectoren, zoals onderwijs, zijn allerlei organisaties geweest die lang subsidieafhankelijk zijn geweest en zich vervolgens hebben omgevormd tot een adviesbureau of een consultancybureau. Daarin zijn ze ook succesvol geweest. Of neem Human Rights Watch, een forse organisatie die zich in een aantal jaren door een hele heldere strategie over wat ze zijn en hoe ze partners aan zich binden tot een viable bedrijf heeft omgevormd. Ze hebben een duidelijke social profit strategie met een financiële duurzaamheid. Of we succesvol zijn, zal blijken. Ik heb geen garanties, maar geloof wel dat we de goede richting op gaan.’

De komende jaren zal 40 procent van het personeel van Cordaid verdwijnen. Wat voor mensen zijn dat vooral?

‘We hebben vier programmasectoren, een marketingsector en ondersteunende diensten. Verhoudingsgewijs zit de grootste teruggang bij de ondersteunende diensten.’

Wat zijn de ondersteunende diensten?

‘Automatisering, personeelszaken, boekhouding, gebouwenonderhoud, et cetera. Elke organisatie probeert door scherp aan de wind te varen in zijn overhead te kijken hoe je je financiële huishouding gezonder kunt krijgen. We gaan anders aankijken tegen administratieve vereisten die er nu zijn. We zullen daar gedifferentieerder en selectiever mee omgaan. Bij de programmasectoren vinden als tweede forse reducties plaats en bij de marketingsector het minste. Die sector heeft uiteindelijk een heel ander business model.’

Eerder in het gesprek zei u tóch mee te willen doen aan een eventueel MFS-3. Dan zou er nog steeds een grote poot van Cordaid bezig zijn met beheersvraagstukken en rapporteren aan de overheid. Staat dat niet op gespannen voet met jullie nieuwe meer ondernemende koers?

‘Ik zou mezelf betrekkelijk ongeloofwaardig maken als Cordaid in een eventueel MFS-3 nog steeds voor zestig procent afhankelijk is van de Nederlandse overheid. Wij gaan er nu vanuit dat 20 procent van onze begroting in de toekomst van de Nederlandse overheid komt. Deze inkomsten zijn dan niet de backbone en geen allesbepalend systeem in termen van regelgeving en beheerslast. Wij doen selectief mee in de toekomst en gaan kijken waar we op in willen zetten en waarin we kunnen samenwerken met de Nederlandse overheid.’

Stel dat Cordaid die 20 procent financiering van de overheid krijgt. Hoe gaat u dat bedrag inzetten?

‘We zullen allereerst goed kijken naar sectoren en landen waar we financiering voor zullen zoeken. Als het idee van strategisch investeren wortel schiet, denk ik dat ik een deel zou inzetten op onderzoek en kennis en een ander gedeelte zou willen investeren in nieuwe netwerkontwikkelingen met bedrijven en maatschappelijke organisaties dáár. Ik zou ook investeren in het vraagstuk van leverage: als je veranderingen wilt in de samenleving, zet dan veranderingen in gang. Maar ook nieuwe technologie. Daar doen wij als sector namelijk te weinig mee.’

Loop je daarmee niet het risico dat een criticaster zal zeggen dat Cordaid geld van de Nederlandse belastingbetaler alleen nog maar zal investeren in de overhead van haar organisatie?

‘Die kritiek komt er zeker doordat we in Nederland een obsessie hebben met overhead. Alles wat naar de overhead gaat, gaat niet naar de doelgroep en is dus eigenlijk overbodig. Dat is de redenering daarachter. Het investeren in eigen kennis is geen verspild geld, zeker niet in een land dat pretendeert een kenniseconomie te zijn. Of geldt dat nou net weer niet voor OS?. Een slimme investering van twintig procent levert een enorme toegevoegde waarde op voor de programma’s in ontwikkelingslanden.’

Nu zit Cordaid vast aan regels die door de overheid zijn opgedrongen. Bent u niet bang dat Cordaid in de toekomst met haar business units achter het geld gaat aanrennen en zo de identiteit van uw organisatie in gevaar komt?

‘Voor elk bedrijf geldt dat gevaar. Maar ik ben ervan overtuigd dat een bedrijf kapot gaat als het niet de dingen maakt waar het goed in is. We gaan ons beperken tot die onderwerpen waar we goed in zijn. Alleen dan kunnen we succesvol zijn. En als je goed bent en meerwaarde hebt, ben je ook interessant voor anderen en niet alleen volgend. Een van mijn belangrijkste observaties is dat wij niet cutting edge zijn. We kunnen niet op alle terreinen succesvol zijn de komende jaren en daarom moeten we kiezen. Desondanks zal je altijd testen in nieuwe landen en terreinen of we onze kennis en ervaring zinvol kunnen inzetten. De vraag of we achter grote geld aangaan, is een issue wat hier absoluut speelt. Zijn we value driven of money driven?’

Welke business units komen er aan?

‘Dat zijn er in eerste instantie vijf. De business units Urban Matters over stedelijke problematiek en kredietverlening bestaan al. Daar bovenop komen units die zich met gezondheidssystemen in falende staten, disaster risk reduction in kwetsbare gebieden en extractives (olie en mijnbouw red.) bezig houden. Bovenop dit alles liggen er nog een aantal thema’s open waar we in 2012 naar zullen kijken of we daar ook businessunits van kunnen maken. Dit zijn thema’s rond moeder en kindzorg, ondernemen, kleinschalige producten, home based care, informal care en alles wat met noodhulp te maken heeft.’

Wat doet u als een bepaalde businessunit niet genoeg geld oplevert?

‘Bij sommige bedrijven houden ze verliesgevende activiteiten in stand, omdat ze strategisch erg belangrijk zijn. De vraag is natuurlijk altijd hoe lang je daarmee doorgaat. Dat kan je van tevoren niet zien. Je zal in het begin in verliesgevende activiteiten investeren, omdat je daar wil inzitten en nieuwe dingen wilt doen. Maar als overheden, bedrijven en de grote foundations, zoals die van Bill Gates, het niet interessant vinden wat je doet, moet je nadenken of je er wel mee door moet gaan. Misschien is de activiteit dan niet heel relevant of ben je een slechte verkoper.’

Denkt u dat uw notitie enigszins overeen gaat komen met wat Ben Knapen binnenkort gaat voorstellen over de toekomst van het maatschappelijk middenveld?

‘Ik hoop uiteraard van wel. Het hart van het verhaal is voor mij het strategisch investeren. Hopelijk doet hij daar wat mee. Investeer op een manier die onze sector echt een stap verder helpt.’

Knapen wil het komende jaar een brede discussie met het maatschappelijk middenveld over de toekomst van de door de overheid medegefinancierde particuliere ontwikkelingsorganisaties. Nog tips voor dat debat?

‘Knapen heeft bij zijn aantreden gezegd dat maatschappelijke organisaties niet meer dan 50 procent van haar begroting uit overheidsfinanciering mogen halen. Hiermee begint hij aan het eind van de discussie over de verdeling van geld. Als geld de inzet van de discussie wordt, kunnen we hem beter bij voorbaat al niet voeren. Wat het maatschappelijk middenveld vooral moet doen, is nadenken over waar ze in de toekomst haar relevantie vandaan haalt.’